Hvordan sikrer vi en bæredygtig brug af menneskelige ressourcer på arbejdspladsen?

Dette er en serie af blog-posts fra netværket Sustainable Change Makers, som samler unge forandringsagenter på bæredygtighedsscenen i Danmark. Med bloggen og netværket ønsker vi at inspirere relevante personer i virksomheder og organisationer til bæredygtig handling. Bloggen går på skift mellem netværkets medlemmer som en stafet, så vi får forskellige handlingsorienterede perspektiver og løsningsforslag på den bæredygtige omstilling fra forskellige sektorer og positioner. I denne uge er det Mikkel Sandal Hansen fra YC&, der fører den bæredygtige pen.

 

Vi har et problem, i den måde vi driver virksomheder på! 

Når Gallup beretter om, at 85% af den globale arbejdsstyrke ikke er engagerede i deres jobs, så undrer jeg mig. Dels over, at så mange mennesker går på arbejde uden at være engagerede i, det de laver. Men også, at så mange ledere og virksomheder uambitiøst accepterer, at de skaber arbejdsvilkår, som medarbejdere ikke gider engagere sig i. De stempler ind, bruger deres hjerne til at komme gennem dagen og så stempler de ud. 

Folk render jo rundt på deres jobs og enten keder sig ihjel, eller også så, ja… så arbejder de sig ihjel. I ordest mest bogstaveligste forstand. Stress-statistikkerne taler for sig selv. Det er da spild af liv og potentiale, er det ikke? 

Men, hvorfor er arbejdsstyrken kørt så langt ud til kanten? Hvordan kan vi lave om i den adfærd og de systemer, som forvrider den måde vi ”udnytter” menneskelige ressourcer på?   

I min optik er det her en uomgængelig udfordring, der skal håndteres.  

Det kræver mod og nye ledelsesmæssige værktøjer og en anderledes adfærd at løse en udfordring, der er skabt af en gammeldags logik og et forældet styringsparadigme. Unge generationer reagerer stærkt på det og råber op, men vi er ikke alene om det.  

Der er et paradigmeskifte på vej, og det bliver båret frem af de modige og erfarne ledere og medarbejdere, der sidder ved roret og tør gøre noget nyt! Derfor skal det her indlæg ikke handle om generationer, men om mennesker. I sidste ende er vi drevet af det samme.   

Er der et quick fix? Formentlig ikke, men jeg vil alligevel forsøge at give mit besyv på, hvordan det her kan tackles, fordi jeg brænder for at lykkes med at skabe positiv forandring!  

Til talnørderne derude, så er det ikke bare et menneskeligt og følelsesmæssigt problem. Det er også et gigantisk forretningsmæssigt problem. Virksomheder lider et enormt produktivitetstab og misser gigantiske mængder af kreativitet og initiativ, når arbejdsstyrken presses for hårdt.   

Arbejdsrelateret stress koster det danske samfund 27 mia. kr. årligt, og hvis vi ser på den kvartil af virksomheder, der har det højeste medarbejderengagement, så har de en øget produktivitet på 17% sammenlignet med den dårligste kvartil. Dertil kan man lægge en øget bundlinje på 21%. Så der er penge at hente, ved at gøre noget ved dette problem for virksomheder og samfundet.  

Rationalerne er tydelige; engagér dine medarbejdere, lad være med at presse dem ud over kanten, og så løfter de til gengæld din forretning til hidtil usete højder, og sparer samfundet for penge. Mange penge! Det er egentlig også ret god stil at køre over for andre mennesker, hvis du spørger mig.  

Men hvad kræver det så at knække stresskurven og få skabt noget positivt engagement blandt medarbejdere?  

 

IQ, EQ og MQ – den modige leders opskrift på succes 

Hvis du er en af de ledere, der bare tonser derudaf for fuld hammer, har alle svarene på problemerne og synes, at dine medarbejdere bare skal klemme ballerne sammen og gøre hvad der bliver sagt, så håber jeg, at du ikke rammer krydset i øverste højre hjørne af din browser. Der er masser af nye værktøjer, som du kan gå direkte ud og teste af!  

Hvis du er en af de progressive og modige ledere, der tør tage stafetten, gå forrest og udvise sårbarhed, også selvom det måske ikke lige står i dine bonusmål, så bliv ved med at læse. Jeg vil gerne have dig med på rejsen, fordi jeg ved at din rolle er afgørende for, at vi rent faktisk kan skabe nogle ekstraordinære forretningsresultater, ved at sætte mennesker og mening i fokus! Jeg ved også, at det kan være svært, især hvis du lever i en meget performance drevet organisation.  

McKinsey udgav en artikel i 2013 der handler om ’Meaning Quotient’. I deres søgen på arbejdsmiljøer der skaber exceptionelt høj energi, øger medarbejderes selvtillid og booster individuel produktivitet, stødte de på vigtigheden af mening og det at være i flow.  

Ideen om flow er ikke ny – tværtimod blev det fremført af psykologen Csikszentmihalyi tilbage i 1975. Dog har meget få rent faktisk lykkedes med at skabe rammer, der stimulerer flow i dagligdagen. Men McKinsey-forfatterne fandt i deres undersøgelse af interaktioner med 5.000 topledere ud af, at når arbejdsmiljøet er domineret af høj IQ (intelligenskvotient), EQ (emotionel kvotient) og MQ (meningskvotient) opstår der flow-lignende tilstande.   

En høj IQ dominerer, når der er helt tydelige forståelser af overordnede mål (og formål), klare rollefordelinger og adgang til de ressourcer samt den viden, der er nødvendig for at lykkes med at løse opgaverne. 

Når arbejdsmiljøet er domineret af en høj EQ, så er der høj kvalitet i interaktioner mellem kollegaer. Faktorer som tillid, respekt, konstruktive konflikter, en humoristisk omgangstone og en stærk fællesskabsfølelse træder frem som bærende elementer i de interaktioner, der foregår mellem kollegaer.

De to ovenstående faktorer skaber selvfølgelig gode rammer for det, jeg vil kalde bæredygtig performance. Men der er et ekstra element, som løfter resultater til at være ekstraordinære, og det er meningskvotienten, MQ.   

MQ er høj, når der er noget på spil, folk er begejstrede, udfordringen er stor og noget som hvert enkelt individ føler er vigtigt og vil gøre en forskel for. En høj meningskvotient opstår, når man kan se, at ens arbejde rent faktisk flytter på noget, der er vigtigt at flytte på. 

Flowlignende tilstande opstår altså, når engagementet er i top, stress-niveauet er tilpas i forhold til at løse udfordringen, og når arbejdsmiljøet er domineret af de tre kvotienter på én gang. Ja tak, så langt så godt. Men hvordan skaber man det arbejdsmiljø i praksis? Én ting er sikkert, og det er, at det ikke kommer af sig selv.  

 

Som modig leder skal du turde slippe energien løs! 

Hvornår giver noget så mening? Det er svært at svare på. Det er en formbar og subjektiv størrelse, og kræver derfor en leders konstante opmærksomhed. Det som gav mening i går, giver måske ikke mening i dag. Meningen er noget du kan skabe sammen med dit team eller organisation. 

Heldigvis er der nogle ret konkrete strategier du kan bruge til at øge meningskvotienten:

 

#1 Orientér dig frem, eller tilbage, i jeres historie for at forme et tydeligt purpose 

Et meningsfuldt purpose er ikke noget man bare lige opfinder. Du kan heller ikke betale dig fra det hos et reklamebureau, desværre. Det kræver, at du som leder lytter til din organisation; hvad er det, vi er gode til? Hvorfor bliver kunderne ved med at komme tilbage? Hvilken historie har vi bag os, og hvordan vil vi gerne udvikle os i fremtiden?  

Mads Nipper fra Grundfos gør det simpelt. Ifølge Mads skal du blot svare på spørgsmålet: ”Hvad ville verden savne, hvis vores virksomhed forsvandt i morgen?” For Grundfos er svaret vand på rette tid og sted. For dig er svaret nok noget helt andet, men forhåbentlig stadig lige så vigtigt.  

Det skaber energi at frisætte denne slags samtaler i organisationen. Det giver folk lyst til at hæve deres perspektiv og italesætte, hvorfor de synes at netop deres arbejdsplads er et fedt sted.  

Hvis ikke de kan finde noget meningsfuldt i deres arbejde, så er det også en indsigt i sig selv… Den lader jeg bare ligge der. 

 

#2 Fortæl 3 historier ad gangen 

I stedet for at fortælle en historie som handler om, at I er bagud på KPI’erne, eller at I mangler at realisere en masse potentialer, som kan gøre jer til den bedste i branchen, så vend i stedet historien til noget, som medarbejdere og kunder føler er relevant. Tag for eksempel udgangspunkt i et af følgende 3 områder:

  1. Samfundet. Hvordan relaterer jeres forandringer, udvikling eller drift sig til samfundet? Hvilken nytte skaber I for verden omkring jer? 
  2. Kunden. Hvordan gør I livet nemmere, bedre, mere risikofrit eller sjovere for jeres kunder, ved at levere jeres service eller produkt?
  3. Holdet. Hvordan gør I noget sammen i jeres team, eller organisation, der styrker sammenholdet og gør en positiv forskel for kollegaer?  

En progressiv leder hæver blikket og hjælper sit team med at se den større sammenhæng. Fremhæver hvorfor arbejdet er vigtigt, og gør den fortælling til en integreret del af de mål og KPI’er, som der bliver sat for det pågældende team eller afdeling. Mere om det i strategi #4. 

 

#3 Lad medarbejdere skrive deres egen lottokupon 

McKinsey forfatterne gengiver også et af Daniel Kahneman’s eksperimenter med adfærdsøkonomi, der gik ud på at deltagere skulle skrive deres egen lottokupon. Én forsøgsgruppe skulle selv skrive nummeret, som de tror blev trukket, og den anden gruppe blev tildelt et tilfældigt nummer.  

Når deltagerne fra de to grupper så blev tilbudt at sælge deres kuponer, kan du så gætte hvilken gruppe der ville have mest for deres kupon? Gruppen der selv skrev kuponen ville have 5 gange så meget i betaling, som dem der bare var blevet tildelt et tilfældigt nummer!   

Eksperimentet afslører noget grundlæggende om menneskets natur – når vi selv kan vælge, så er vi langt mere hengivne til det som kommer ud af det.   

Vi er autonome væsener der foretrækker at vælge selv, og ikke blive hyrdet i en bestemt retning. Derfor skaber den progressive leder højt engagement ved at træde tilbage, udvise sårbarhed og spørge sit team til råds om retningen og hvordan vi bedst muligt kommer derhen.  

 

#4 Opbyg dine KPI-strukturer omkring purpose, engagement og forretning 

Vi ved alle sammen, at det vi måler, er det vi får. Især hvis vi kobler bonus og forfremmelse til målet. Det er basic adfærdsdesign, og det har været her længe før Jytte fra marketing gik for i dag. Den modige leder tør udfordre de KPI’er, som vedkommende bliver udstukket, skære dem ind til benet og skrive medarbejderengagement og meningskvotient på.   

Det kan gøres så simpelt som at sætte løbende mål for at booste de faktorer, som skaber medarbejderengagement. Relationer, autonomi, mestring og purpose.   

Du kan sætte mål for antallet af 1:1 udviklingssamtaler mellem leder og medarbejdere, antallet af fejringer af nye milepæle, der opnås eller noget helt tredje. Det vigtigste er bare, at det indgår på lige fod med forretningen i det balanced scorecard, som din ledelsesmæssige succes opgøres i, når året eller kvartalet er omme.  

Skal jeg bare stille mig op på ølkassen og sige noget meningsfuldt hver fredag eftermiddag, og så er det klaret? 

Det er et langt sejt træk, men hvis du kombinerer ovenstående strategier ved at give medarbejdere plads til at være autonome væsener, styrker relationerne og former et meningsfuldt purpose, er du godt på vej. 

Det løser ikke alle vores problemer med stress i det danske samfund, men det er et skridt på vejen mod at skabe et engagerende arbejdsmiljø, som alle kan trives og skabe ekstraordinære resultater i. Det skal nok også sætte sit positive aftryk på forretningen, bare du giver det lidt længere tid end et kvartal. 

Endnu bedre vil det være at flette det ind i jeres succeskriterier og de KPI’er, som holder jer på rette spor løbende. Det er unikt, sejt og modigt i mine øjne at gøre det. Jeg håber, at der bliver langt flere modige og progressive ledere, hvis bonusser og forfremmelser er 50% afhængigt af forretningsmæssige mål og 50% afhængigt af menneskelige mål, der er lige så konkrete som de forretningsmæssige.

Hvis det er dig, eller hvis du kender en så modig og progressiv leder, så giv mig gerne et heads up. Skriv til mig på LinkedIn, jeg vil sindssygt gerne høre din historie!  

 

For at læse McKinsey artiklen om MQ, klik her.

 

Om forfatteren

Jeg kommer fra en rådgiver baggrund, hvor jeg har arbejdet med rekruttering, ledelsesudvikling og strategisk organisationsdesign hos Mercuri Urval og har de sidste 4 år drevet virksomheden YoungConsult.

Jeg er uddannet Cand.merc. Strategi, organisation og ledelse fra CBS. De seneste 4 år har jeg arbejdet intenst med at hjælpe ledere og virksomheder med at omstille sig til et ungt mindset i forhold til tiltrækning, ledelse og udvikling af den næste generation af talent, der er på vej ud på arbejdsmarkedet. Undervejs har vi arbejdet intenst med over tusind ledere fra især det private arbejdsliv i forhold til at udvikle en lederadfærd, der bedre imødekommer unges præferencer.

Den største læring gennem de 4 år var, at det som unge efterspørger, det er noget som alle efterspørger, på tværs af generationer. I sommeren 2019 tog vi derfor det næste skridt og slog pjalterne sammen med Jens Broholt, der har +10 års ledelseserfaring fra forsvaret og Novo Nordisk. Sammen lancerede vi YC& hvor det er vores mission at hjælpe modige og progressive mennesker med at sætte mennesker og mening i fokus i jagten på de ekstraordinære resultater! 

Sustainable Change Makers

Følg os på – eller skriv til os på hello@change-makers.dk